中国石家庄纤维水泥电缆管企业呼唤后发战略

2017-08-07 9:25:28      点击:
二十年来,中国石家庄纤维水泥电缆管的企业说白了,有两个主导战略。一个是“你能我也能”,就是模仿战略。99%的中小企业都是这个战略,这使得竞争越来越的激烈,价格战处处可见,再加上中国加入WTO的因素,模仿战略越来越走不通。接下来要么垮掉一大批企业,要么纷纷转型。二是多元化战略,因为中国的机会太多。转型经济转型社会,太多机会太多诱惑。凡是占有一定资源的石家庄纤维水泥电缆管企业,姑且不论企业资源的来源是行政命令,还是官商勾结,还是其他,都禁不住那么多的诱惑,呼啦啦一下子上了好多相关不相关的业务。中国90%以上的上市公司都有多元化行为,虽然上市公司在某种意义上来讲都具有垄断资源的潜力或行为。所谓存在即合理,上述两种战略二十年来指引着中国企业的发展,但进入21世纪中国加入WTO以后,以前存在的合理性已经不存在了。中国企业需要进入一个战略的新阶段,需要具有真正意义上的战略,有创新的战略。
 
  战略本质上是要求企业具有独特性,有创新。严格意义上讲,模仿不是战略。“蓝海战略”顺应(迎合)了企业对创新战略的需求,蓝海战略最大的特点是行为的创新,就是差异化,就是要和别人不一样。“蓝海战略”对中国企业最大的作用就是观念上的启发,它告诉企业不能“你行我也行”了,要进行创新,企业战略上要上一个台阶。但是,“蓝海战略”操作难度极大,能够实施蓝海战略的石家庄纤维水泥电缆管企业,需要在战略分析、战略设计、战略经验上非常成熟的,初学者(企业)很难实施蓝海战略。中国企业实施“蓝海战略”,就好比要小学生解决高等数学的难题,跨度太大,只能是看起来很美。蓝海战略并没有告诉企业实施蓝海战略需要具备什么能力,应该怎么做,需要什么样的前提条件。甚至连相关的战略风险,都很少论及。
 
  战略理论20世纪60年代出现在美国,当时美国企业不论是理论上还是实践上都是领先的,研究者提出的战略理论的基点是为领先者服务的,很少是为后来者服务的。目前的绝大部分战略理论都是美国人提出的先行者战略。蓝海战略的基点是为后来者服务的,是一种后发战略。所谓后发,是指企业在行业中所处的地位是后来者,不是先行者。后发战略的核心是避实击虚,孙子兵法讲得非常清楚。红海就是实,后来者要找到蓝海,找到虚的地方,找到先行者没有注意到的地方。后来者如果进入红海硬碰硬的话,很难成功。如果后来者看到某个行业到处都是红海,可以不投入自己的资源,而去另辟蹊径。成功实施蓝海战略的例子,西南航空、沃尔玛、澳大利亚葡萄酒成功进入美国市场等等,都是后来者的战略。适合中国石家庄纤维水泥电缆管企业的战略理论,一定是一种后发战略理论,是适合后来者的战略理论。中国目前引进了大量的美国理论,但人们没有看到那些是先行者的理论,不是完全适用的,而我们需要的是适合后来者的理论。找到适合我们自己的后发战略理论,是中国的战略理论研究者需要完成的历史任务。毫无疑问第一步需要引进西方理论,但照搬肯定是不行的,必须找出外国理论中更适合中国企业的东西,然后有所创新。这不仅需要对西方理论实行拿来主义,更需要对中国以及其他国家企业中的后来者的经验进行理论总结。《蓝海战略》的第一作者是韩国人,这不是偶然的。韩国企业基本都是后来者,W.钱·金的韩国出身,使得他容易从后来者的角度思考战略问题。